Типы внутриорганизационной карьерной системы (Дж. Зонненфелдь, М. Пейперл)

Карьерные параметры:

· Степень открытости организации для внешнего рынка труда для должностей, которые выше входной;

· Принципы продвижения/назначения на должность.

Ориентация на внешний рынок труда Крепость (экономия) Спортивная команда (вербовка)
Ориентация на внутренний рынок труда Клуб (удержание) Академия (развитие)
Вклад в общее дело Индивидуальные заслуги

Спортивная команда. Покупка готовых специалистов. Решение о продвижении исключительно на основе «звёздных» индивидуальных заслуг. Обучение сугубо функциональное.

Академия. Выращивание кадров «изнутри». Очень обширное и активное обучение. Совершено чёткие траектории карьеры. Имеются и траектории ускоренного движения для особо одарённых. Продвижение на основе индивидуальных заслуг, а с теми, кто таких заслуг не показывают, расстаются.

Клуб. Общие интересы. Продвижение изнутри, активное обучение. Карьерный рост носит медленный характер, продвижение по вкладу в общее дело, лояльности, приверженности.

Крепость. Главное – экономия. Ориентация на внешний рынок труда. Средства в обучения не вкладываются. Не пытаются всеми силами удержать сотрудников. В большей степени ориентируются на вклад в общее и лояльность.

Планирование карьеры

Выигрыши для организации

§ Обеспечение бесперебойности функционирования организации;

§ Более эффективное использование потенциала сотрудников;

§ Улучшение мотивации;

§ Удержание сотрудников (поскольку они видят свои перспективы);

§ Рост привлекательности на рынке труда.

Выигрыши для сотрудников

· Достижение личных карьерных целей;

· Видение своих перспектив.

Проблемы планирования карьеры

Необходимость планирования карьеры

· «Академия» или «Клуб»;

· Крупная компания со сложной структурой;

· Высокая текучесть среди менеджмента среднего уровня и специалистов.

Кадровые резервы

ü Подготовка преемников (кадровый резерв). Преемники – лица, которые уже готовы или будут готовы в ближайшее время занять конкретную ключевую должность;



ü Программы развития high-po (high-potential employee). Talent management. High-po – молодые (до 30-35 лет) сотрудники организации, обладающие явной способностью занять в будущем руководящие посты. Их готовят не к занятию конкретной должности, а к занятию руководящей должности. Программы их подготовки направлены на развитие приверженности организационной культуре, лояльности.

Вопрос 6. Карьерное плато

Модель управленческой карьеры

Параметры модели:

· Вероятность дальнейшего продвижения с точки зрения организации;

· Показатели работы на текущей должности;

Текущие показатели работы Высокие Солидные граждане Звезды
Низкие Сухостой Подающие надежду (обучающиеся)
Небольшая Большая
Вероятность дальнейшего продвижение

На карьерном плато может очутиться как сухостой (пока мы от них не избавимся), так и солидные граждане.

Эффективное карьерное плато

Несмотря на то, что человек находится на карьерном плато, он всё равно может оставаться эффективным. Но это связано как с организационными и индивидуальными проблемами.

· Форма организационной структуры;

· Медленный вертикальный рост;

· Сплющивание организации;

· Слияние/поглощение;

· Ошибки планирования карьеры (карьерные пробки);

· Организационные потребности.

Эффективное индивидуальное плато

Важно не допустить превращения «солидных граждан» в «сухостой»!

Возможные технологии

· Поддерживающее обучение;

· Горизонтальные перемещения;

· Проектные группы;

· Наставничество;

· Обратная связь.


Тема 10. Вознаграждение персонала

«Человеческая природа быстро вянет,
если ничто не несёт ей ни выгоды, ни убытка»



И.В.Гёте


tipologiya-nauchnih-psihologo-pedagogicheskih-issledovanij.html
tipologiya-organizacii-lichnosti.html
    PR.RU™